ŠTO JE DIREKTOR INE REKAO PRIJE VIJESTI O ISHODU ARBITRAŽE I NAJAVE RH O OTKUPU MOL-ova UDJELA 'Sisak? Nažalost, brojke su takve kakve jesu...'

Godine prolaze, no jedno je konstanta - Ina je velika tema u domaćoj javnosti, kako zbog nesuglasica između njezina dva dioničara, tako i zbog načina na koji posluje. O protekloj godini u intervjuu govori čelni čovjek kompanije Zoltan Aldott.

Iza Ine je izazovna poslovna godina, obilježena vrlo niskim cijenama nafte. Kako ste zadovoljni poslovanjem u 2016.?

- U pravu ste, godina na isteku za nas je bila dosta teška, no nije sve “crno”. Bilo je i pozitivnih aspekata. Primjerice, nakon relativno dugog razdoblja ovo je bila prva godina bez regulatornih promjena za nas, što je vrlo važno. Nadamo se da će to razdoblje regulativne stabilnosti potrajati i u godinama koje su ispred nas. Što se tiče cijena nafte, one su uistinu bile opterećenje za naše poslovanje, no bitno je da smo na početku godine imali jasan plan. Znali smo da će nam - ako se nešto na tržištu ne promijeni - na razini godine nedostajati oko milijardu kuna u poslovanju. Dakako, taj novac nije bilo moguće nadoknaditi trenutačno, no bilo je moguće prilagoditi novčani tijek kombinacijom balansiranja kapitalnih investicija s jedne te postizanjem operativnih ušteda s druge strane. I to smo uspješno provodili.

Koliko ste bili prisiljeni rezati investicije?

- Ne bih rekao da smo investicije rezali, nego smo ih vratili na razinu od prethodne godine - što nam omogućava stabilnost u provedbi započetih i planiranih projekata. Dakle, može se reći kako smo se zbog niskih cijena nafte morali odreći ambicija za povećanjem kapitalnih investicija, jer to u ovom tržišnom okruženju naprosto nije bilo realno. S druge strane, počeli smo s provedbom operativnih ušteda koje bi nas kroz tri godine trebale dovesti do ušteda od milijardu kuna. To je vrlo važno. Svaka kuna koju uspijemo uštedjeti na takav način znači kunu manje potrebe za smanjenjem investicija, što u konačnici dugoročno znači i održanje prihoda. Pritom nam je bilo bitno održati tu financijsku stabilnost kako bismo bili spremni za velike strateške investicije koje su pred nama.

Tu mislite na drugu fazu modernizacije riječke rafinerije?

- To nije jedina investicija koju pripremamo, ali je definitivno najveće pojedinačno ulaganje. Tih 400 milijuna dolara dvostruko je više od našeg ukupnog godišnjeg plana kapitalnih ulaganja. Za to moramo imati financijske rezerve, no želja nam je u budućnosti nastaviti razvijati i upstream biznis, što su također iznimno kapitalno intenzivni projekti. Pritom - mislim da je to važno napomenuti - mi ćemo ove godine reinvestirati oko 80 posto našeg EBITDA. Kad smo prije nekoliko godina vodili razgovore s Vladom, bili su nezadovoljni tadašnjim odnosom ulaganja i operativne dobiti te tvrdili da bi on morao iznositi barem 60 posto. To smo ove godine znatno premašili.

S obzirom na to, barem ove godine neće biti svađe među dioničarima oko toga hoće li biti isplaćena dividenda...

- Kao što znate, to pitanje ovisi o nizu faktora. Zadnjih godina dividende nije bilo jer smo bili prisiljeni provoditi velike otpise vrijednosti svoje imovine u Siriji, ali i zbog pada cijene nafte, što utječe i na vrijednost naših rezervi. Ako ove godine neće biti tih usklađenja vrijednosti, moguće je da ćemo ostvariti određeni profit, pa će biti moguća i isplata dividende. Ali to u svakom slučaju, zbog svih razloga o kojima sam već govorio, ne bi bio velik iznos.

Što je s plinskim biznisom? Ina se zadnjih godina kontinuirano žalila na gubitke zbog državne regulative u tom sektoru koja prestaje prvog travnja sljedeće godine. Hoće li vam sljedeće godine onda prihodi skočiti?

- Sad je dobro vrijeme za deregulaciju, jer su se tržišna i regulirana cijena plina u zadnje vrijeme približile. Ipak, zbog istog razloga, ni pozitivni efekt na naše poslovanje neće biti osobito velik. Ne očekujemo previše promjena, posebno zato što još ne postoji tehnička mogućnosti izvoza plina na tržišta susjednih zemalja, što bi moglo znatnije utjecati na cijene.

Je li ova godina dokaz promašene politike Ine iz prošlosti, s obzirom na činjenicu da nije modernizirala svoj rafinerijski sektor, koji u okolnostima niske cijene nafte može biti generator profita, kao što trenutačno vidimo u MOL-u?

- Prije svega tu moramo biti realni. Ključne modernizacijske investicije u svojim rafinerijama MOL je proveo još 90-ih, kad se Hrvatska još oporavljala od rata i kad te investicije u Ini nisu bile realne. Nakon toga su došle 2000-e kad je neko vrijeme trajao iznimno povoljan tržišni trenutak za taj biznis i kad su izrađeni planovi ulaganja u Inine rafinerije. Tada su čak i najgore rafinerije u Europi izgledale relativno OK. No to razdoblje okončala je kriza, sve kompanije rezale su svoje investicijske planove. Ina je u tom razdoblju investirala, ali relativno neagresivno, i to više u Rijeci, a manje u Sisku. No, ono što se propusti investirati u dvadeset godina ne može se nadoknaditi u pet godina. To nije realno. Uzmite samo primjer Rijeke.

Zašto?

- Na projektu gradnje postrojenja za teške ostatke radimo otkad sam ja došao u Inu. Odonda radimo na ishođenju svih potrebnih dozvola. Lokalna zajednica isprva je bila protiv, što je dovelo do određenih izmjena u projektu, što je opet značilo izmjenu prostornih planova. Cijeli taj proces trajao je dulje od četiri godine.

Hoće li odluka o investiciji na koncu biti donesena?

- Mi smo na tom putu prošli dvije stepenice. Izradili smo osnovni dizajn postrojenja, a sad smo naručili i detaljni dizajn. Čini mi se kako se taj korak u javnosti pomalo podcjenjuje, no radi se o investiciji od 200 milijuna kuna, što je razina važnih projekata u koje, primjerice, ulažemo u segmentu istraživanja i razvoja. Dovršetkom tog projekta imat ćemo sve potrebne preduvjete da za otprilike godinu dana donesemo konačnu odluku o investiciji. Pogledat ćemo sve relevantne brojke još jednom i odlučiti.

Razumljivo je da ćete na koncu odlučiti na temelju nekih mjerljivih kriterija, no koji je vaš osobni stav kao čovjeka koji već godinama upravlja kompanijom? Treba li Ina ulagati u modernizaciju riječke rafinerije?

- O strategiji našeg downstreama dosad smo barem tri puta raspravljali u Upravi Ine i činjenica je da se tržišne okolnosti mijenjaju. Nekoć, tijekom zlatnog vremena rafinerija, mnogi su planirali i dvoznamenkasti rast na određenim tržištima. Danas je teško uopće planirati rast. Ipak, ako me pitate koji je moj stav, onda nema nikakve sumnje da je rafinerija u Rijeci potrebna, ali da njezino poslovanje mora biti optimalno - na temelju tehnološkog stanja, ali i visoke utilizacije rada. Suprotno tezama koje se često mogu čuti, Ina nikad nije razmatrala mogućnost obustave rafinerijske proizvodnje. Hrvatska je relativno veliko tržište i logistički relativno sofisticirano te je stoga bez back upa domaće proizvodnje derivata nemoguće garantirati sigurnost opskrbe, a to je i mišljenje MOL-a. A zbog svojih kupaca sigurnost ne želimo riskirati. No, istodobno ne valja imati višak kapaciteta. Dakle, gledali smo koja od rafinerija ima bolje izglede da svojim kapacitetom, ali i kroz buduća ulaganja zadovolji ciljeve i bude uspješan pogon. Puno smo analiza proveli i uvijek je bio isti rezultat: budućnost vidimo u riječkoj rafineriji.

No, podaci i proračuni nedavno objavljeni u tjedniku Nacional pokazuju kako i sisačka rafinerija danas na operativnoj razini posluje pozitivno...

- To bi bilo super, ali nažalost nije tako. Inače bi bilo pitanje gdje je taj novac nestao u našoj bilanci. Nažalost, EBITDA je u tom dijelu još negativan, a kad se tome dodaju kapitalne investicije koje su nužne da bi rafinerija radila, dođemo do više od stotinjak milijuna dolara gubitka na godišnjoj razini. A nekoć je bilo i puno gore. Cijela priča se svodi na kapacitet. Nijedna kompanija na svijetu ne želi da joj rafinerije rade s pola instaliranog kapaciteta jer to - koliko god one bile kompleksne i tehnološki napredne - znači gubitak. Mi trenutačno proizvodimo između 3 i 3,5 milijuna tona derivata. Kad završimo investiciju u Rijeci, to će biti između 4,5 i 5 milijuna tona. Hrvatsko tržište godišnje troši oko 3 milijuna tona, od čega je Inin udio nešto više od 2 milijuna. Ako dodamo tu još ostatak regije koji mi možemo dobro pokrivati, ne prelazimo 3,5 milijuna. Dakle, nama će trebati znatan tržišni iskorak samo da bismo popunili kapacitet riječke rafinerije nakon dovršetka modernizacije, dok je nemoguće naći ekonomsko opravdanje za više - ako želimo raditi profitabilno s visokim iskorištenjem kapaciteta prerade. Ne možemo razvijati kapacitet od 7 ili 8 milijuna tona prerade kad za to nema tržišta.

Dakle, sisačkoj je rafineriji odzvonilo?

- Nažalost, brojke su takve kakve jesu. Mi bismo već danas, i bez investicije, mogli cijelo svoje tržište servisirati iz riječke rafinerije, a na godišnjoj razini uštedjeli bismo oko 250 milijuna kuna. U četiri godine to je milijarda. Zamislite što bi taj investicijski potencijal značio u novim projektima u istraživanju i razvoju novih rezervi i kakvu bi vrijednost tvrtka tu mogla ostvariti. Postoji konsenzus u Upravi da bi bilo najbolje da se prerada koncentrira u Rijeci, a vezano uz Sisak, činimo sve kako bi se pronašla ostvariva alternativa. Naravno, kao društveno odgovorna kompanija svjesni smo ozbiljnosti ove kompleksne situacije koja se ne može riješiti preko noći, no spremni smo na suradnju sa svim dionicima, uključujući lokalnu zajednicu, sindikate i Vladu RH, kako bismo zajedno pronašli najbezbolnije moguće rješenje za sve. To je odgovornost Uprave.

Eventualno zatvaranje sisačke rafinerije opet bi u središte pozornosti javnosti donijelo pitanje smanjenja broja zaposlenih u Ini. Od 2009. kad je MOL preuzeo punu kontrolu, broj zaposlenih u Ini smanjio se za oko 5700 radnika...

- U svakoj državi postoje kompanije koje su monopolističke i zaštićene industrije, kao što je Ina bila nekoć. Tada nije bilo toliko važno koliki su troškovi i poslovni rashodi, uključujući ljudske resurse. Sad to više nije tako, sad smo na tržištu. Pogledajte slučaj iz maloprodaje. Kad smo shvatili da radnu snagu plaćamo znatno više nego konkurencija, u dogovoru sa sindikatima došli smo do konkurentnih uvjeta, koji su i dalje iznad onog što konkurencija plaća. Što se tiče smanjenja broja zaposlenih, to nikad nije laka odluka, no možeš raditi samo s onoliko radnika koliko ti omogućava stvaranje dodane vrijednosti. Nažalost, i mi smo bili u situaciji da moramo smanjiti broj zaposlenih, no uz dva bitna detalja. Kao prvo, znatno je veći broj ljudi otišao iz administrativnog nego iz operativnog dijela kompanije. Kao drugo, gdje nismo više mogli osigurati radno mjesto, radnike smo zbrinuli uz vrlo dobru otpremninu. Otkaz nam je uvijek bio zadnja opcija.

Nedavno su mediji izvještavali o navodnoj inicijativi Nadzornog odbora za ukidanje Odbora izvršnih direktora, koji su već dugo kamen spoticanja u odnosima dvaju dioničara. Hoće li se to dogoditi?

- Važno je razumjeti model upravljanja Inom koji je definiran Međudioničarskim ugovorom. Prema njemu dioničari imenuju svoje predstavnike u Nadzorni odbor - što je uobičajeno - ali i u Upravu, što nije toliko često. Upravo zato, donesena je odluka da uz tako definiranu Upravu postoje i izvršni direktori, na koje su pojedinačno delegirane određene operativne ovlasti. Ipak, treba i to naglasiti, sve strateške odluke donosi Uprava, no njezini članovi ne sudjeluju u svakodnevnom operativnom menadžmentu kompanijom. U svijetu to nije neuobičajeno. Da bi se izbjegle eventualne nedoumice, Nadzorni odbor dao je prethodnu suglasnost za promjenu njihova naziva izvršnih direktora, pa bi se oni u budućnosti trebali zvati ‘operativni direktori’, čime bi budući nesporazumi oko njihovih ovlasti trebali biti spriječeni. No, sam sustav upravljanja ostaje isti i dosad nije bilo ozbiljnih razgovora između dioničara o njegovoj promjeni.

No, članovi Uprave koje imenuje Hrvatska već dugo se žale da, za razliku od vas, nemaju mogućnost prisustvovanja sjednicama Odbora izvršnih direktora kojima su de facto nadređeni. Budući da Uprava odluke donosi kao kolektivno tijelo, ne bi li bilo logično da svi njezini članovi imaju pristup istim informacijama?

- Opet je tu važno razumjeti model koji imamo. Prema tom modelu, uprava i izvršni direktori dvije su različite instance. A prema našim internim aktima, u Upravi je predsjednik Uprave odgovoran prezentirati sve potrebne materijale za rad i donošenje odluka koje pripremaju izvršni direktori o pitanjima iz svog djelokruga ovlasti i odgovornosti. Dakle, predsjednik je svojevrsna spona između te dvije instance. One su odvojene upravo zato da bi se osigurala njihova neovisnost jednih o drugima. Ne smatram da bi bilo dobro kad bi isti čovjek koji sudjeluje u pripremi obrazloženja i podloga za donošenje neke odluke onda i sjedio za stolom gdje se ta odluka donosi. Upravo takva objektivnost pri donošenju odluka na Upravi i jest smisao ovog modela. No, mimo toga nema govora o tome da je nekome uskraćen pristup nekim informacijama ili da ne smije prisustvovati nekom sastanku kad za to postoji objektivna potreba.

Što je sa Sirijom? Vidite li kakvu perspektivu oko povratka tamo?

- Mi smo otišli iz Sirije na temelju sankcija, iako smo i tada bili zadnji koji su od stranih naftnih kompanija, tamo ostali. Sad se naizgled čini da stvari idu k završetku, no još uvijek se vode borbe oko nekih naših polja. Zasad nemamo informacija da su naša postrojenja pretrpjela značajniju štetu, no ne možemo biti sigurni. Činjenica jest da je aktualna vrijednost naše imovine tamo minorna u odnosu na ulaganje. Prema proračunima koje smo radili s nekim stranim stručnjacima, ona trenutno ne prelazi 50 milijuna dolara - a Inina ulaganja bila su oko milijardu. Pitanje povratka zasad je još daleko, a pritom treba biti i realan. I jednom kad završi rat Sirija će biti razrušena zemlja u obnovi, gdje će uvjeti poslovanja biti znatno drukčiji nego nekoć. S druge strane, sirijska vlada je cijelo vrijeme pokušavala održati proizvodnju, pa ni stanje rezervi neće biti kao prije rata. Do eventualnog povratka je dug i neizvjestan put...