'Za desetak godina za život nam možda neće trebati više od 250 dolara mjesečno'

U hrvatskim medijima uobičajeno se za ime poduzetnika Sandija Češka veže podatak o njegovoj poziciji na listi najbogatijih državljana Slovenije. Na neki način to je nepravedno prema njemu. Ne zato što Češko uistinu nije jedan od najbogatijih ljudi u Sloveniji, pa i općenito državama bivše Jugoslavije, već zato što su same proporcije imetka koji je u svojoj poduzetničkoj karijeri stekao za stjecanje dojma o njoj puno manje relevantne od načina na koji je to učinio. Ono što Češka izdvaja od većine drugih imena na regionalnim ljestvicama najbogatijih jest činjenica da je svoju kompaniju Studio Moderna osnovao sam i od de facto obrta pretvorio u multinacionalni biznis s prometom od pola milijarde eura godišnje, poslujući isključivo na tržištu i prodajući robu isključivo potrošačima. Bez backgrounda u nekadašnjim strukturama socijalističke ekonomije, bez privatizacijskih akvizicija i paradržavnih transakcija, prodajući inovativne proizvode primjenom revolucionarnih strategija, Češko je, zapravo, stvorio tržišni segment prodaje robe široke potrošnje direktnim marketinškim kanalima te pritom afirmirao cijeli niz vrlo uspješnih brendova kao što su Dormeo, Delimano, Walkmaxx, TopShop... Iako je već tom referencom osigurao mjesto u panteonu tranzicijskog poduzetništva jugoistočne Europe, Češko nije stao, već je kapital stečen prošlogodišnjim izlaskom iz vlasničkog udjela Studio Moderne odlučio investirati u daljnje globalno širenje brenda Dormeo, temeljen na inovativnoj tehnologiji s potencijalnim primjenama u industriji namještaja, autoindustriji i avioindustriji. Otprije nekoliko mjeseci predsjednik je Nadzornog odbora M+ Grupe, brzorastuće hrvatske tvrtke specijalizirane za upravljanje pozivnim centrima.

Nedavno ste imenovani za predsjednika Nadzornog odbora M+ Grupe. Otkud taj angažman?

- To je možda bolje pitanje za vlasnike kompanije. (smijeh) Činjenica jest da sam nekoć bio angažiran u nadzornim odborima više velikih kompanija, kao što je Telekom Slovenije i neke poslovne banke... U međuvremenu je taj angažman prestao, a ostao sam aktivan samo u obrazovnim institucijama poput bledskog IEDC-a, Ekonomskog fakulteta u Ljubljani, član sam međunarodnog odbora Duke of Edinburgh Foundation... No, s vlasnicima M+ Grupe se znam dugo i kad su me pitali bih li se angažirao ovdje, privukla me činjenica da sam prepoznao okruženje u kakvom sam se cijele svoje karijere kretao. Dakle, mene su uvijek zanimale priče koje su se temeljile na poduzetništvu, implementaciji novih tehnologija i znanja, radu s mladim ljudima te velikom rastu posla s međunarodnom orijentacijom Vjerujem da je M+ Grupa upravo takva tvrtka.

Temeljni biznis M+ Grupe su call centri. Pretpostavljam kako i vi, s obzirom na specifični poslovni model izravnog marketinga na kojem je izrasla Studio Moderna, imate iskustva s tim biznisom?

Da, apsolutno. U okviru Studio Moderne sam imao oko 4 tisuće zaposlenih u 20 call centara smještenih diljem u istočne Europe. Oni su bili ustrojeni prema našim potrebama, dakle fokusirani za izravni kontakt s kupcima naših proizvoda. Ipak, u jednom trenutku odlučili smo te call centre staviti na tržište, otvoriti ih vanjskim klijentima te usmjeriti i da pružaju usluge i u poslovnom, tzv. business-to-business segmentu. Ipak, pokazalo se kako je to biznis sa znatno drukčijom logikom i mentalitetom od onoga čime smo se mi bavili i nismo uspjeli ostvariti ciljeve. Donio sam odluku od prodaji većeg dijela tog biznisa, a dio je onda u Sloveniji preuzela baš M+ Grupa. Tu smo dakle bili već u nekom poslovnom odnosu, kasnije sam malo pomogao i kod spajanja koje su imali s tvrtkom u vlasništvu fonda Mid Europa Partners, pa je ovaj angažman u Nadzornom odboru došao kao prirodni nastavak tih odnosa.

Kako vi, s obzirom na svoje poslovno iskustvo, vidite optimalni smjer budućeg razvoja M+ Grupe?

- Odluku o tome u konačnici donosi vlasnik. Ja mogu odgovoriti načelno, a to je da postoje dvije vrste tvrtki. Jedne su one koje nastaju s velikim kapitalnim ulaganjima i bilancom koja se uglavnom temelji na fizičkoj imovini. Druge su one koje su utemeljene primarno na znanju, ljudima i inovacijama. Studio Moderna koja je organski izrasla od nula do 500 milijuna eura prihoda temeljila se na konceptu da sam prvo ulagao u ljude, a onda i u IT tehnologije kako bih povećao efikasnost tih ljudi te inovacije. Tu vidim veliku sličnost s M+ Grupom i smatram da je taj model razvoja dobar. U krizi prvo padaju preživjeli poslovni modeli, koji su zbog inercije društva još uvijek dominantni, zato kriza otvara mogućnosti za nove dinamične igrače. Tvrtke formirane u krizi su puno jače od tvrtki koje su nastale i izrasle u vrijeme konjunkture. Pogledajte razvoj M+ Grupe. Tim je preuzeo kompaniju od 4 milijuna eura i 200 zaposlenih u 2016., da bi u 4 godine došli na oko 100 milijuna eura i 7 tisuća zaposlenih.

To u teoriji zvuči dobro, no koliko realno mogućnosti imaju tvrtke koje su u globalnim okvirima male i dolaze s malih domicilnih tržišta, da razvijaju i implementiraju inovativne tehnologije?

- Ponovno moramo samo pogledati oko sebe. Tvrtke koje su danas globalno najznačajnije nisu postajale prije 15 ili 20 godina. Ipak, vjerujem da je i povijest razvoja Studio Moderne dokaz toga. Tehnologija je danas dostupna i malima i nije skupa. Pitanje je samo koliko ste spremni implementirati, koliko ste spremni promijeniti način rada, jer je najteže je mijenjati kompanijsku kulturu. Studio Moderna je bila član Savjetničkom vijeću Microsofta (eng. Customer Advisory Board) gdje su sjedili predstavnici 40 odabranih Microsoftovih klijenata iz cijeloga svijeta. Bili smo daleko najmanja tvrtka u tom društvu, već drugi najmanji je imao budžet za marketing i istraživanje i razvoj u visini naših ukupnih prihoda. Ali pozvali su nas tamo jer su prepoznali kako s njihovom tehnologijom radimo nešto inovativno i da se od nas može nešto može naučiti. E sad, zamislite da se ovakva epidemije dogodila prije deset godina. Ne bismo imali mogućnost da sedam tisuća naših agenata iz call centra preselimo da rade od doma. Sad je to moguće. Ali se onda opet otvara pitanje: kako efikasno upravljati s tako dislociranim zaposlenicima? Vjerujem kako će to biti jedan od ključnih čimbenika efikasnosti u brojnim industrijama. I tu će opet tehnologija dati odgovor...

Znači li to da smatrate da će rad od kuće ostati uobičajen i kad završi ova epidemija?

- Vjerujem da će tu doći do trajne promjene. No, nećemo svi i stalno raditi od kuće, to bi bilo kontraproduktivno. Korporativnu kulturu je nemoguće graditi bez izravnog društvenog kontakta. Kreativni procesi također zahtijevaju da ljudi budu na okupu, digitalna komunikacija tu još uvijek predstavlja barijeru, pogotovo ljudima srednje i starije dobi. No, postoji cijeli niz poslovnih funkcija koje se efikasnije obavljaju od kuće. I one će se tako obavljati i u budućnosti. Zapravo smo suočeni s dva trenda. Prvi je tranzicija iz fizičkog prema digitalnom koja zapravo već dugo i gdje su tehnološka rješenja već otprije dostupna, ali je samo naša inercija bila smetnja bržoj implementaciji. Epidemija je ubrzala promjenu navika.

Koji je drugi trend?

- Drugi trend je pomak od globalizacije prema lokalizaciji. Ali ni on neće biti potpun, niti će utjecati na sva područja društva.

U svijetu se danas raspravlja o zamoru globalizacije. Vidite li doista mogućnost da taj proces krene u obrnutom smjeru?

- U pravu ste, o tome se dosta priča, no ja se uvijek trudim pokušati sam formirati svoje mišljenje. Postavljam si pitanje zašto se neki procesi događaju. Dakle, treba prvo pogledati kako je krenula globalizacija. Uvelike je ona nastala kao rezultat borbe kapitala i organiziranog rada u zapadnim industrijskim društvima. Premještanje proizvodnje iz razvijenih u nerazvijene zemlje bio je način na koji je kapital de facto izmaknuo tepih pod nogama sindikata. Posljedica toga je, primjerice, to da zadnjih trideset-četrdeset godina plaće radnika u industriji realno nisu rasle. A s druge strane, zbog ekonomskog razvoja plaće u Kini rastu. Stvari se gotovo izjednačavaju. Dakle, diferencijal u plaćama ne postoji, sindikati su slomljeni, znatan broj radnika radi u prekarnom sustavu i u takvim okolnostima je lako znatan broj radnih mjesta ponovno vratiti u Sjedinjene Države i Zapadnu Europu. Mi toga nismo još baš svjesni, ali plaće na dobrom dijelu Balkana - u Makedoniji, Srbiji, BiH - danas su znatno niže nego u Kini. I to je temeljni razlog zašto se danas priča o povratku dijela industrije, a to je i jedini način da se malo amortizira ovaj socijalni pritisak. U tom segmentu globalizacija će doživjeti određeni zaokret, no ako govorimo o slobodi kretanja kapitala, tu će globalizacijski trendovi i dalje jačati.

Prošle ste godine izašli iz vlasničke strukture Studio Moderne. Je li bilo emotivno teško odvojiti se od kompanije koju ste osnovali i puna dva desetljeća vodili?

- Prošle godine je samo dovršen proces prijenosa vlasništva koji je isplaniran i dogovoren znatno prije. Proces se odvijao u tri faze, a prva je počela 2010. godine. Dakle, taj moj postupni izlazak je trajao puno desetljeće, a prethodilo mu je više godina intenzivnog razmišljanja o tome. Morate shvatiti kontekst. Studio Moderna je u svega dvadesetak godina izrasla u tvrtku s 8 tisuća zaposlenih, pola milijarde eura prihoda s operacijama u dvadeset zemalja. Nekoć je za gradnju takve tvrtke bilo potrebno više generacija. Kad je razvoj takav, onda se akumulirano znanje i iskustvo prenosi kroz generacije. Mi smo imali vrtoglavu stopu rasta od dvadeset do trideset posto godišnje, ali nismo imali tog iskustva. Još od 1999. godine nas su obilazili zainteresirani investitori. Na početku sam to odbijao, no onda sam odlučio prihvatiti.

Zvučite kao da vam je žao zbog toga...

- Nije mi žao, ali da sam tada znao ono što danas znam, ne bih išao u prodaju. Tražio bih kapital na tržištu i pokušao biznis konsolidirati na globalnoj razini. Jer, ono što je tada radila Studio Moderna bilo je globalno inovativno...

Pa zašto onda niste?

Ukratko, tada sam imao dva problema. Prvi je taj što sam bio poduzetnik, a drugi je bio taj što sam iz istočne Europe.

Zašto je problem to da ste poduzetnik?

- Naglasak je na tome da ste poduzetnik u Europi. Biti poduzetnik u Europi bitno je drukčije nego biti poduzetnik u SAD-u. Sjećam se da sam svojedobno bio u posjetu jednoj američkoj korporaciji. Glavni direktor te kompanije mi je više puta naglasio da mu je čast da me je upoznao. Odmah je shvatio da sam to uzeo kao rutinski kompliment, pa mi je onda vrlo izravno objasnio kako on to doista misli, rekavši da bez poduzetnika koji su riskirali sve da bi stvorili nešto ovo, ne bi ni bilo kompanije koju on vodi. U Europi je drukčije. Sustav je korporativan, a menadžeri su na vrhu. Poduzetnicima se stalno nabija kompleks kako oni nakon početnog uspjeha nisu kvalificirani da upravljaju tvrtkom koju su stvorili, da ih te tvrtke nadrastu. I ja sam stalno slušao da svoju tvrtku trebam predati onima koji će tobože njom upravljati bolje od mene.

Je li na to utjecala i ta činjenica koju spominjete - da ste iz istočne Europe?

- Svakako. To još povećava pritisak. Općenito, i tu je također velika razlika između Europe i SAD-a. U Americi vas prvo pitaju što imaš u poslovnom smislu, pa ako se zainteresiraju, saslušaju. U Europi vas prvo pitaju odakle ste. I temeljem toga vas odmah ocjenjuju i svrstaju. Europa je još uvijek uhvaćena u feudalni misaoni uzorak. Nažalost, to je jedan od razloga zašto Europa kaska za Amerikom. No, ključno je ta razlika između poduzetničke i korporativne orijentacije. Poduzetnicima je u prirodi da traže i provode revoluciju. Menadžerima je u prirodi da vode postojeće procese. Europa je nespremna prihvatiti promjenu i to je problem. Tehnološke promjene ne znače samo usvajanje neke nove tehnologije, već i promjene u kulturi, navikama. Ovdje to uvijek ide sporije nego u SAD-u. A to je posebno problem kad dođe krizno vrijeme. U stabilnim vremenima i u rukovođenju procesa menadžment može biti efikasniji od poduzetnika, no u dinamičnim i kriznim vremenima neophodna je poduzetnička sposobnost....

Vrijeme za poduzetnike, ne menadžere?

- Sad je vrijeme za one koji su sposobni radikalno pristupiti stvarima. Pogledajte sve probleme koje je izazvala pandemija koronavirusa i čime su sve suočene kompanije diljem svijeta. To nisu problemi koji se mogu riješiti u okviru njihovih ustaljenih procesa. Sad je svaki rutinski proces zapravo opterećenje. Treba djelovati radikalno. Čak bih rekao smo mi tu na Balkanu u takvim okolnostima u prednosti u odnosu na zapadnjake jer smo navikli raditi u takvim okolnostima. Navikli smo na kaos. No, problem je što toga često nismo svjesni zbog onih kompleksa o kojima sam prije govorio. Studio Moderna ovdje je, u istočnoj Europi, razvila biznis koncept koji je bio deset godina ispred ostatka svijeta. To, u konačnici, i sada dokazujem s Dormeom.

Dragan Matic / CROPIX

Sandi Češko

Dormeo je jedini dio nekadašnjeg portfelja Studio Moderne koji ste zadržali nakon prodaje. Zašto?

- Od jednog belgijskog poduzeća kupio sam tehnologiju koja se zove Octaspring. Ona je temelj biznisa koji dalje razvijam. Radi se o tehnologiji opruga od pjene koja se koristi u izradi madraca, namještaja, profesionalnih sjedišta... Njezina prednost je da s jedne strane daje podršku koja se prije postizala s metalnim oprugama i “comfort” pjenom, a s druge strane smanjuje cijenu proizvodnje u odnosu na klasične madrace od pjene s obzirom na to da se koristi 50 posto manje materijala. Dakle, veća udobnost, manja potrošnja resursa, manja težina, dulja trajnost. Smatram kako se radi o najznačajnijoj inovaciji u toj industriji u proteklih dvadeset godina, a mogućnosti primjene su ogromne. Dormeo je naš potrošački brend u segmentu madraca za koji smo zadržali globalno pravo korištenja, osim na europskom tržištu. Širimo ga temeljem našeg inovativnog poslovnog modela, koji su u međuvremenu mnogi počeli emulirati.

Kakav je to model?

To je tzv. bed in the box model, gdje se potencijalnim kupcima izravno na kućnu adresu šalje madrac. Dakle, prodaja putem multikanalnog marketinga izravno kupcima, bez posredovanja fizičkih trgovina i distributera. Zanimljivo je da smo mi tim modelom u Studio Moderni s Dormeom krenuli 2002. godine u Sloveniji. A punih 12 godina kasnije na tom modelu osnovano je niz startup kompanija u SAD-u poput primjerice tvrtke Casper Sleep koja je sad najpoznatija u tom sektoru. Globalno danas ima oko 250 kompanija koje posluju po tom modelu. Vidite koliko smo bili napredni...

Kako ste vi došli na takvu ideju?

- Inicijalnu ideju da stvorim vlastiti brend putem direktnog marketinga dobio sam u SAD-u. Prije tridesetak godina direktni marketing, bilo telefonski, bilo poštom, bilo televizijom, bio je najsnažniji prodajni kanal tamo. Koristili su ga praktički svi sektori gospodarstva, od robe široke potrošnje, preko banaka do čak i farmaceutske industrije. Ja sam robu koju sam prodavao kupovao u Americi, pa sam počeo razmišljati mogu li i ja stvoriti brendove na sličan način kako to rade u SAD-u. Mnogi oko mene su mislili da nemam šanse, smijali su se. Sad Studio Moderna ima osam vlastitih potrošačkih brendova koji su vrh u istočnoj Europi. I tu vam se vidi razlika Europe i SAD-a. Tamo je fokus na rezultatu. Ovdje je oglašivačka industrija pak fokusirana na kreativnost. Super je kad dobijete nagrade u Cannesu, no nitko vas ne pita koje se prodajne brojke postigli reklamom. Super ste, slavni ste, svi za vas znaju, ali ostaje pitanje profitabilnosti. Slično se sad događa ovim novim klincima, poput tog Caspera kojeg sam spominjao. Žele odmah biti slavni, pa zbog golemih marketinških troškova bilježe gubitke u visini između 50 i 100 posto ukupnog prihoda.

Vi ste profitabilni?

- Naravno. Pa to je smisao poslovanja. Iako je možda već i to arhaično...

Zašto?

- Svijet je danas izuzetno kompleksan jer smo na prijelazu u novu organizaciju i formu društva. Objasnit ću na primjeru profita. Tu djeluje više koncepata odjednom. Jedan je tradicionalni, gdje se tvrtke trude stvoriti što veći profit koji onda distribuiraju svojim vlasnicima. Onda je prvu promjenu paradigme započeo osnivač Amazona Jeff Bezos. Prije više od deset godina na pitanja o profitabilnosti Amazona svojim ulagačima je odgovorio da mu to nije cilj, jer je prioritet rast posla i novčani tijek. Novčani tijek je rješavao kasnim plaćanjem dobavljačima. Rekao je tada i izuzetno radikalnu misao: dobit je samo pozivnica za konkurente. Znači mora biti minimalan ili čak nula. Tako smo dobili tzv. teoriju ekonomije nulte margine profita (eng. zero margin economy). Jer cilj nije više maksimizacija profita nego postizanje monopola.

Je li to i dalje onda uopće kapitalizam?

- Ono što možda ostaje od kapitalizma je članarina, kao Amazon Prime. Izgleda da u digitalnom svijetu nema mjesta ni potrebe za konkurencijom i tržišnom ekonomijom.

Vidite li onda tu težnju monopolskoj poziciji kao razlog zašto brojne tvrtke privlače stotine milijuna dolara investicija i ogromne valuacije, a s druge strane nisu sposobne generirati profit...

- Peter Thiel, jedan od najpoznatijih tehnoloških ulagača, zapisao je da ne treba ulagati u tvrtke koje nemaju za cilj postati monopol. Zbog toga su dugo vremena ulagači u digitalnu ekonomiju investirali samo u rast, gubitke su ignorirali. Prošle je godine očito došlo do više ekscesnih valuacija. Slučaj WeWork samo je jedan od njih. Ja usprkos tome mislim da dolazi vrijeme koje će obilježiti “zero margin economy”.

Zašto?

- Iz više razloga. Kao prvo, zato što će organizacija većine potrošačkih proizvoda biti vođena digitalizacijom i robotizacijom, vjerojatno već za 10 do 20 godina. Drugo, potrošačka paradigma neće više imati status religije. Posjedovanje stvari ili što više stvari nas više ne čini sretnima. Barem ne u razvijenim ekonomijama. Pogledajte ozbiljna istraživanja indeksa sreće što nam govore. Zero margin koncept baziran na novim tehnologijama rezultirat će i drastičnim padom cijena. Određene studije ukazuju da bi već od 2030. godine s 250 dolara i u razvijenim zemljama ljudi mogli zadovoljiti sve svoje osnovne potrebe od energije, prijevoza, hrane, čiste vode, 50 kvadrata stambene površine po osobi, komunikacija, čak i obrazovanja. Znači, u materijalnom i funkcionalnom smislu moguće je da će sam kapital ustoličiti potrošački “komunizam”.

To ipak zvuči kao utopija...

- Zvuči nemoguće, ali kao što vidimo, ulazimo u rentijerski model kapitalističke ekonomije. Nedavno smo vidjeli kontroverzni prijedlog Georgea Sorosa da Europska unija može bez problema podići tisuću milijardi eura duga koji ne bi bilo potrebno otplatiti, već bi se samo zauvijek plaćala kamata - renta. A to zapravo tehnički nije ništa novo, jer je “perpetualna obveznica” model koji je odavno poznat, a prvi put korišten u Velikoj Britaniji i SAD-u već 1870. Važnije pitanje koje ostaje široko otvoreno je kako će izgledati duhovni oblik društva. Oko toga se danas, prije svega u Americi, vodi velika debata i borba vrijednosnih koncepata.

Koji su to koncepti?

- Sve su mogućnosti otvorene, od materijalno i duhovno gledano bogatog društva za sve do totalne vladavine jednog promila nad svim ostalima u formi nadzornog, “surveillance”, kapitalizma. Prvi put u vremenu suvremene civilizacije te su opcije realno ostvarljive, sve zbog novih tehnologija.

Ta druga opcija zvuči distopijski. Kako spriječiti da se ona ostvari?

- Nužno je da politika, ali i društvo u cjelini, prestanu na te nove izazove primjenjivati stara rješenja. Uzmite problem monopola. Čak i u SAD-u lijevi političari iz Demokratske stranke predlažu da se Amazon i ostale velike tehnološke tvrtke razbiju na manje dijelove. Ne razumiju da je to neproduktivno, i zapravo nemoguće. Nemoguće jer je Amazon praktički jedan server. Politička moć može samo ograničiti broj poslova koje će Amazon raditi, primjerice, zabraniti mu da postane medijska kuća ili banka... Ali ne može ga ograničiti da postane monopol na prodaji stvari i servisa koje će smjeti prodavati. U digitalnom svijetu o tome više ne odlučuje politika nego potrošači. A neproduktivno je zbog toga što upravo Amazon sa svojim “zero margin” poslovnim modelom drži niske cijene, te je možda i najzaslužniji za obuzdavanje inflacije. Naprosto, trebamo shvatiti da u digitalnom svijetu zakoni gravitacije djeluju potpuno drugačije.

To se čini svijet bez granica...

- Ako svijet i bude podijeljen, ta podjela neće biti ideološka već tehnološka. To je ono što se upravo događa u odnosima Kine i SAD-a, gdje se podiže svojevrsni digitalni zid. No, ključno je da postojeći politički modeli nemaju više realnog utjecaja na budućnost. Tehnološka poduzeća ulaze u područja obrazovanja, zdravstva, vjerojatno i sigurnosti. Svaki sektor čeka ono što se već dogodilo muzičkoj industriji. Za nas je danas značajnije što će uraditi Google nego naš vlastiti parlament.

Što u takvoj globalnoj perspektivi mogu male države poput Slovenije i Hrvatske?

- Vjerujem kako će male države u budućnosti imati jednu ozbiljnu prednost. Naime, što god da se dogodi, činjenica jest da su pred nama vrlo duboke društvene promjene. One će zahtijevati i niz novih kompromisa, naročito oko raznih oblika solidarnosti. Male države će takve konsenzuse lakše postići u demokratskoj proceduri. Ne bojim se za nas u ovoj regiji. Imamo brojne prednosti, prirodne resurse, imamo bogate susjede za koje možemo obavljati niz funkcija i servisa. Moramo poraditi na samodostatnosti hrane - u ovoj epidemiji smo vidjeli da će to biti strahovito važno u budućnosti - i moramo bolje surađivati. U našim odnosim iracionalne teme i dalje često dominiraju nad racionalnima. To treba promijeniti.