Inflacija, nedostatak plina, dizela i benzina, struje i materijala za proizvodnju, ruska agresija na Ukrajinu, manjak u državnom proračunu, bivši ministri s optužnicama za korupciju, krađa teška milijardu kuna u Ini – realno su samo nove okolnosti u kojima posluju hrvatski poduzetnici i žive hrvatski građani. Kriza je izazov koji nitko ne želi, ali ćemo je svi morati proći. Stoga smo u Čajanku u Laubi, kući za ljude i umjetnosti, pozvali tri poduzetnice koje cijelu karijeru vode biznise.
Jasna Rilović nagrađivana je specijalistica za ljudske resurse s iskustvom u velikim kompanijama i korporacijama, sada privatna konzultantica, Martina Drezga suvlasnica je u tvrtki s tridesetak zaposlenih, predstavnici su Husqvarne u Hrvatskoj, a Lidija Karaga suvlasnica je u Poslovnoj inteligenciji, IT-kompaniji koja u tri tvrtke zapošljava 202 osobe. Ni jedna ne misli stati, krizi unatoč.
■ Vlašić: Kad vam je počeo radni dan? Što ste danas prvo napravili?
Karaga: Danas sam ustala u pet ujutro. I inače ustajem ranije ujutro, riješim neke mailove od prethodnog dana ili one koji trebaju biti toga dana riješeni.
■ Vlašić: Kad govorite o početku dana, o kojem vremenu govorite?
Karaga: Pa, o šest sati ujutro. Tada već pročitam prvi mail.
■ Vlašić: Velika ste firma, imate 150 zaposlenih, to je, pretpostavljam, teško sve kontrolirati.
Karaga: Mislim da je pojam velika firma vrlo relativan. Kad smo osnovali firmu, onda smo Dražen, Anita i ja, a mi smo osnivači, govorili da ćemo biti velika tvrtka kada budemo imali desetero zaposlenih. Interesantno je to, sve ovisi s koje vremenske točke promatrate. Sad nas je u grupi dvjesto dvoje, proslavili smo to. Bilo nam je vrlo važno da prijeđemo broj od 200 kolega i kolegica. Imamo i 30-ak kolegica i kolega u Podgorici i oko 30 u spin-off tvrtki Legit.
■ Vlašić: Vjerojatno je to teško iako ste u IT-biznisu, a IT stalno raste.
Karaga: Naša tvrtka radi specifično područje u IT-u, bavimo se podacima i analitikom, a to je danas totalni hype. Svi kažu da su podaci nova voda, oni hrane biznis, osiguravaju da biznis dalje raste i razvija se. Mi smo svakako u jednom od najuzbudljivijih područja IT-a danas, kontinuirano rastemo, okrenuti smo vanjskim tržištima gdje možemo ostvarivati lijepe prihode, ali nije lako zaspati i buditi se s činjenicom da ipak treba isplatiti 200 plaća mjesečno. Pritom biznis treba voditi tako da bude stabilan, da su prihodi kontinuirani, da dio prihoda možemo investirati, jer kontinuirano investiramo.
■ Vlašić: Koja je ključna vrijednost tvrtke? To je vjerojatno važno u krizi.
Rilović: Kad kažemo da vodimo biznis, to zapravo znači da vodimo ljude. Bit je u tome da imamo kvalitetne ljude, da ih dobijemo, ali i da ih znamo zadržati. Ljude treba motivirati da i oni budu sretni, jer, u principu, taj biznis i profit će donijeti isključivo ljudi.
■ Vlašić: Vi pak imate 30 zaposlenih, a nemate osobu za ljudske resurse, HR. Kako je nastala vaša tvrtka i, možda bolje, kako je opstala?
Drezga: Sestra i ja smo suvlasnice, a imamo i operativnu direktoricu i bilo je najprirodnije da svaka od nas izbaci najjače od sebe i da se te snage koriste u razvoju poslovanja. Nekako mi je bilo prirodno da se bavim ljudskim resursima. Ono što je Jasna rekla, ljudi su ti koji će donijeti rezultat i oni su bitni u cijeloj priči, stoga je važno da su oni zadovoljni. Još je važnije da njihov potencijal izađe van, da bude prepoznat, da bude u pravom trenutku na pravome mjestu. Sve će se ostalo, novac, prihodi, prodaja, ovako i onako dogoditi. Prepoznavanje ljudi i, naravno, selekcija vrlo suvažni.
Rilović: Ako su menadžeri dobri, onda su oni zaduženi za ljudske resurse, oni su mjerodavni za to svakog dana.
■ Vlašić: Da, ali vjerojatno ovisi i o veličini tvrtke. U jednom trenutku broj zaposlenih preraste kapacitete vlasnika. Poznajete li vi sve svoje zaposlenike?
Karaga: Evo, ja znam sve svoje djelatnike, ali i shvaćam da je, ako raste broj ljudi, zaista teško svakoga upoznati. Kad smo bili puno manja firma, bilo je vremena otići sa svakim na ručak, istinski ga upoznati...
■ Vlašić: Čekajte, vi ste vodili svoje zaposlenike na ručak?! (svi se smiju)
Karaga: Pa, da. Uvijek ih vodimo.
Drezga: I mi.
■ Vlašić: Čekajte, je li ovo sada reklama? Zvuči dosta bajkovito... (svi se smiju)
Drezga: Ne, nije.
Karaga: Ja mislim da nije reklama. Mogu vam reći iz našeg iskustva. Najvažnije nam je da stvorimo takvo okruženje kako bi naši ljudi imali stvarno šansu raditi na interesantnim projektima, s najnovijim tehnologijama, da će imati ushićenje, smatrati da rade dobre stvari, da sebi kažu: “Stvaram nove vrijednosti.” To je bitno, bitno je stvarati takvo okruženje.
Rilović: To je vrlo važno.
■ Vlašić: Kad ste radili u velikim tvrtkama, što je bilo najvažnije pri zapošljavanju?
Rilović: Na prvome su mjestu vrijednosti, smisao samog posla i vidi li čovjek uopće sebe u takvoj kompaniji. Sve se nauči kad postoji volja. To je najmanji problem danas. Uza svu ovu tehnologiju onaj tko želi naučit će. Ali zaista je najvažnija stvar doprinijeti, biti angažiran na radnom mjestu. Ljudi će biti angažirani samo ako vide da se njihove vrijednosti poštuju, da ih poštujete kao pojedince. Onda će naći sebe u toj kompaniji. Vrijednost je prva stvar. Nije toliko važno ni koliko ima iskustva ni ima li određenu školu, nego poklapaju li se njegove ili njezine vrijednosti s vrijednostima kompanije.
■ Vlašić: Super, ali što kad nastupi kriza i kada se smanje prihodi? Kako onda to objašnjavate ljudima?
Drezga: Ne znam, mi smo svaku krizu dosad iskoristili za sebe, tu su naša najveća ulaganja. Ulagali smo u znanje, u procese, u IT. Zapravo, sve smo teške trenutke koristili da se zatvorimo, da smo više posvećeni sebi, da bildamo svoje snage. S obzirom na to da cijelo vrijeme transparentno prikazujemo svoje rezultate zaposlenicima, onda transparentno govorimo i o kriznim i o nekriznim vremenima, i otvoreno iznosimo neke svoje osjećaje, najave što se može dogoditi.
■ Vlašić: Čekajte, kada vama netko dođe i traži veću plaću, onda dolazi na temelju podataka koji su mu dostupni?
Drezga: Pa, da. Zapravo, uopće nema tih situacija da netko dolazi žicati veću plaću. Imamo neke dogovore, razgovore, individualne, godišnje, postoji organizacijska shema, razredi, plaće za određeno radno mjesto... Postoji struktura koja je poznata svima. Nije to situacija kao da smo na placu i onda razgovaramo, nego sve ide kroz rast i razvoj koji se događa na godišnjoj razini. Na početku svake godine imamo individualne razgovore gdje se sve prolazi. Čak je pritom možda najmanje zastupljen taj poslovni dio, nego razgovaramo o tome kako je čovjek, kako mu je na poslu, što treba, što mu je bilo teško, što mu je bilo dobro. Postoji li potreba za edukacijom, razvojem, razgovara se o plaći, bonusima.
■ Vlašić: Vi zastupate Husqvarnu.
Drezga: Da, kosilica i motorna pila su proizvodi koji uvijek trebaju, uvijek idu, uvijek se prodaju, čak i u najvećim krizama. Možda stane prodaja nekih luksuznijih proizvoda, ali se bazni proizvodi prodaju.
■ Vlašić: Jeste li gubili zaposlene?
Drezga: Ne. Čak i sada, za vrijeme posljednje krize, zadnjih par godina, mi smo imali val zapošljavanja. Oni koji su otišli, otišli su u vlastito poduzetništvo, što ja, zapravo, podržavam i dajem im vjetar u leđa za takvo nešto. Ali zapravo nas nisu napuštali. Ljudi nisu odlazili jer nekako zajedno kreiramo budućnost, osjećaju se kao dio svega, a rezultat toga će im doći u financijskom obliku ili kroz drugu ugodu rada. Prije korone smo već krenuli s radom od kuće, pa smo uveli sedmosatno radno vrijeme, imamo ekstra slobodne dane...
■ Vlašić: Pa, super. Ali znači li to i novo zapošljavanje, jer je netko i prije radio veći broj sati?
Drezga: Nismo morali zapošljavati zbog toga. Jako puno smo IT-jem napravili, neprekidno automatiziramo procese, želimo da softver što više toga odrađuje. Naravno da je važno maknuti masu onih procesa koji su zatupljujuće dosadni, maknuti ih od ljudi, dati im prostor da se razvijaju, vide širu sliku svog posla, cijelog poslovanja. Time mogu svoje znanje i iskustvo koje su stekli tijekom niza godina iskoristiti i dati puno više firmi. To nam je bila nit vodilja od početka, i kada se počelo govoriti o digitalizaciji, mi smo već imali dosta toga razvijeno. U Hrvatskoj, kao dobavljači, imamo stotinu poslovnih partnera s kojima komuniciramo portalom. Sve informacije, uz kupovinu, imaju na portalu. Tako da nemamo ni klasičnu prodaju gdje bi prodajni predstavnik odlazio i uzimao narudžbe. To je gubitak vremena, novca i svega ostaloga. Postoji portal gdje će obaviti nabavu, a moj kolega koji se bavi prodajom razvijat će njegovo poslovanje i time, posljedično, imati povećanuprodaju.
■ Vlašić: Kako se tvrtka treba ponašati u krizi?
Rilović: Treba komunicirati s ljudima, upoznati ih sa situacijom. Ljudi neće biti nerealni i tražiti povećanje plaća kada to nije moguće. U krizi je najvažnije uključiti ljude da nam oni pomognu da izađemo iz krize. Jedini način na koji to možemo učiniti jest ne samo da razgovaramo s ljudima nego da ih i slušamo. Često znam reći poduzetnicima, čak i kad imaju konzultante: “Pitajte ljude, vaši ljudi znaju odgovore na sve.” Samo je stvar u tome da im se obratimo, da budemo iskreni prema njima. Ne možete razgovarati s figom u džepu. Zato je važno imati zajedničke vrijednosti jer onda kada ih imamo idemo istom cilju.
■ Vlašić: Je li prekasno s time početi u krizi, ako se menadžment u dobrim vremenima ne obraća djelatnicima?
Rilović: Nije kasno nikada. U IT-kompanijama razgovor je konstantan. Oni imaju te procese. Mi koji smo radili u velikim korporacijama gdje smo imali godišnje razgovore za koje smo se pripremali kako ćemo ih izvesti nisu dobri mladim generacijama. Mlađe generacije to ne toleriraju. Mladi neće čekati godinu dana da bi razgovarali sa svojim nadređenima, dobili povratnu informaciju. Oni žele reći, biti saslušani i zbog toga je u kompanijama koje su zdrave ta komunikacija konstantna. A sada, ako se dogodi kriza, a mi prije toga nismo razgovarali, onda počnimo razgovarati. Ali razgovarajmo i onda kad nam je dobro, a ne samo kad nam je loše.
Karaga: Ja mogu posvjedočiti da je to dobar način.
■ Vlašić: Super, kako vi to izvodite?
Karaga: Svaki naš kolega ili kolegica ima svog neposredno nadređenog voditelja, team leadera, delivery direktora i minimalno jednom u dva tjedna s njim razgovara. Imali smo u jednom periodu te razgovore jednom tjedno, ali smo, da ne bude prečesto, stavili tu dinamiku na dva tjedna. To je razgovor u kojem se postavljaju pitanja kao “kako si?”, “na čemu radiš?”, “imaš li neki stoper?”, “kako ti mogu pomoći?”, to je prva razina razgovora. Druga razina je da smo kao kompanija razvili kulturu instant feedbacka, to znači da smo zaista slobodni u svakoj interakciji dati feedback kolegi ili kolegici u svim smjerovima.
■ Vlašić: Je li to mikromenadžment? To ne volimo.
Karaga: Ne, to nikako nije mikromenadžment jer i menadžment prima na taj način opaske ljudi koje vodi. Rekla sam, to je u svim smjerovima. Kada imamo sastanke, trudimo se biti maksimalno konstruktivni i na licu mjesta rješavati stvari. Davno smo zaključili da “slonovi u sobi” mogu dugoročno samo štetiti. Imali smo i godinu feedbacka, prije dvije godine kada smo radili na tome da proširimo tu kulturu u firmi. Treća stvar, imamo interne news lettere kojima komuniciramo; kad imamo neke važne događaje, okupljamo se...
■ Vlašić: Što to znači, stalno sastančite? (opet se svi smiju)
Drezga: Ne, ne. Druže se.
Karaga: Okupimo se na pola sata ili sat vremena i tada nešto zajedno proslavimo ili podijelimo neko iskustvo. Imamo kolegice iz ljudskih resursa koje dodatno razgovaraju s ljudima, imamo stalna istraživanja o zadovoljstvu djelatnika.