Ferit Faik Sahenk (rođen 1964., srednje ime Faik dobio je po djedu) dolazi u Hrvatsku već pet godina, a ovih dana boravio je u Dubrovniku i Zadru jer je njegova turska Dogus grupa (čita se “douš”, a znači “rođenje”) od Biondićevih kupila Villu Dubrovnik, bivšu poslovnu zgradu tvornice Maraska pretvorit će u luksuzni hotel i apartmansko naselje. Obje investicije teške su 80 milijuna eura: koliko je točno plaćena Villa Dubrovnik, poslovna je tajna, no u svakom slučaju pokazuje da stranci visoko vrednuju kvalitetne hrvatske hotele.
No, od većine sličnih osoba iz visokog biznisa, koje se okupljaju u Davosu i internacionalno povezuju, Ferit Faik Sahenk izrazito je prisna i topla osoba, pristupačan, vrlo komunikativan i otvoren, strpljivo odgovara na sva pitanja novinara i spremno pozira fotoreporterima.
U poslu ne forsira i izbjegava konflikte, svjestan je ukorijenjenog nepovjerenja domaćina prema inozemnim ulagačima pa se i u Hrvatskoj nastoji sprijateljiti s lokalnim poduzetnicima i udomaćiti, što mu s lakoćom i uspijeva.
Istovremeno, s do sada investiranih oko 200 milijuna eura u Dalmaciji i još 200 milijuna ulaganja u planovima postao je jedan od vodećih ulagača i poduzetnika u Hrvatskoj. No, njegova priča nije samo suha i dosadna poslovna...
Možete li nam ukratko opisati nastanak i jačanje vašeg obiteljskog biznisa?
- Mi smo grupa u obiteljskom vlasništvu, ja sam druga generacija, mene su odabrale moja mama i sestra da upravljam i predsjedam poslovnim aktivnostima naše obitelji.
Moja obitelj doselila se iz Kapadokije, središnjeg dijela Turske, kao mladić otac se obrazovao za odvjetnika, ali na zadnjoj godini fakulteta - u Turskoj je to uvijek tako, kada ti stariji kažu da nešto učiniš, ti to učiniš, ne postavljaš pitanja - od mog je oca zatraženo da krene raditi s mužem moje tete koji se bavio graditeljstvom, pa je moj tata počeo raditi u građevini, a vodio je financije kompanije i sve ostalo, da bi poslije pokrenuo svoje vlastito građevinsko poduzeće. Turska je brzo rasla, poduzetnici su znali što se događa i, s obzirom na to da je u to vrijeme bilo jako puno investicija, počeli su ulagati i u druge biznise, diversificirati posao. Pritom su i preuzimali velik rizik.
U čemu su vaše zasluge za rast i jačanje vašeg obiteljskog poslovnog konglomerata?
- Kasnije, kad smo i mi mlađi počeli ulaziti u posao, osobito nakon što je moj otac 2001. preminuo, Turska je bila u dubokoj ekonomskoj krizi. Tada sam preuzeo vođenje obiteljskog posla. Tada smo uvelike restrukturirali grupu, objedinili smo neke tvrtke, neke smo prodali, tako da smo stvorili organizaciju bez suvišnog tereta i solidne bilance i počeli tražiti novu razvojnu strategiju za dolazeće dane. Od 2011. Grupa se uključila u međunarodne poslove, a jedini međunarodni biznis koji smo do tada imali bio je građevinski.
U početku ste radili u obiteljskoj banci Garanti Bankasi koja danas ima 104,1 milijardu dolara aktive?
- Da, i to najviše u poslovima investicijskog bankarstva, tako da sam naučio kako se vrednuju kompanije. Banka je bila univerzalna, prikupljali smo štednju i davali kredite, ali i radili leasing, faktoring, osiguranje. Dok se Turska restrukturirala nakon krize, mi smo počeli stjecati međunarodne partnere, 2005. doveli smo General Electric, a 2008. u tijeku krize s hipotekarnim kreditima u svijetu, osobito u Sjedinjenim Državama, GE je dio svoga kapitala u našoj banci prodao i doveli smo španjolsku banku BBVE, s kojom imamo izvanredne odnose. Sve to vrijeme, dok smo to činili, ja sam uvijek vjerovao da smo mi izrazito uslužna vrsta biznisa, da nismo jako proizvodna, da je naša vrsta kulture i organizacije servisna. Tako smo počeli investirati i restrukturirati naš hotelski menadžment i biznis s marinama.
Mnoge poslovne grupacije u Turskoj su, čini se, organizirane kao obiteljske grupe. Zašto je to tako? Jesu li vaše kompanije istodobno izlistane na burzi?
- Naša holding kompanija nije uvrštena na burzu. Ali jesu naša banka, kompanija za investiranje u nekretnine i naš automobilski biznis. U Turskoj biznisi jesu tradicionalno obiteljski, ali nisu samo obiteljski, osobito ne nakon 1995. Do tada je većina poduzeća bila u vlasništvu ili pod upravljanjem države. Do 1995. niste smjeli niti među prijateljima izgovoriti riječ ‘privatizacija’. Ali sada je više od 75 posto ekonomije privatizirano i privatno, sada u većini biznisa imamo internacionalne kompanije, od farmaceutike, preko cementa do proizvodnje hrane. S privatizacijom se čitavo tursko gospodarstvo počelo naglo mijenjati i rasti. No, čak i u velikoj naciji poput Turske, sa 75 milijuna stanovnika, plafon za rast je vrlo nisko pa ako doista želite rasti, morate privući internacionalna poduzeća.
Značajna je prednost pritom vjerojatno za Tursku i to što kao velika zemlja, za razliku od Hrvatske, može emitirati vlastitu valutu, pa i tečajem jačati svoju konkurentnost?
- Vi imate fantastičnu prirodu, fantastičan zemljopisni položaj, blagoslovljeni ste i sretni da vam je zemlja do sada imala dobar smjer u turizmu i da imate mogućnost postati jednom od najatraktivnijih točaka za turizam, osobito u nautičkom i uzmorskom turizmu, tako da istočna obala Jadrana i egejski dio Grčke i Turske mogu postati sljedeće destinacije. Novac se uvijek može naći, a vi morate stvoriti zanimanje za svoju zemlju, naći više ljudi kao što sam ja da dođu i investiraju, ne samo da bi kupovali i prodavali imovinu, nego da donesu dugoročne investicije, da postanu dijelom ovoga društva. Ja sam to vidio u Turskoj i siguran da će i Hrvati biti u stanju to obaviti.
Hrvatskoj je potreban reciprocitet u investicijama. Možete li zamisliti da Hrvati grade i kupuju marine ili hotele u Turskoj?
- Biznis i u našem dijelu svijeta brzo postaje internacionalan, prije 20 ili 30 godina niste mogli ni pomisliti da bi grčka banka došla u Tursku i kupila jednu od pet najvećih turskih banaka. No, poduzetnici su sve to promijenili. Što više bude rastao broj poduzetnika u Hrvatskoj, bit će više izgleda da se dogodi i to što vi želite. Stvari se mijenjaju brzo, praktično preko noći. Reciprocitet dolazi s jačanjem poduzetništva. Tada ćete na svakih sto dolara turskih investicija bez problema naći gdje ćete vi investirati svojih sto dolara. O reciprocitetu smo prije uvijek govorili u bankarstvu. A danas vi morate privući zanimanje, stvoriti prilike i ponuditi vrijednost za novac koji će vam doći.
Uz sve to čime upravljate, nije li vam turizam ipak pomalo dosadan biznis?
- Za mene turizam nipošto nije dosadan. To je dinamičan uslužni biznis u kojem se ja nadam u Hrvatskoj zaposliti 600 ljudi.
Stalno morate iznova smišljati i otkrivati vaše poslovanje
Turska, znamo, ima snažnu poslovnu etiku. Možete li usporediti etičnost obavljanja poslova u Turskoj i Hrvatskoj? Vi ste navodno spremni u Hrvatskoj kupiti i manjinske udjele u poduzeću, ili fifty-fifty, a ne samo većinske, što u Hrvatskoj baš i nije često?
- To koliki postotak vlasništva u poduzeću imate ne igra nikakvu ulogu. Partnerstvo je, naposljetku, kad se s nekim možete gledati oči u oči. Što vam vrijedi ako vi imate 60 posto, a vaš partner 40 posto ako njega ne možete učiniti sretnim i zadovoljnim? Tada nema partnerstva. Izvor turske poslovne strasti i povoljnih okolnosti je središnji dio Anatolije. Isto tako, morate stalno iznova smišljati, otkrivati, to reinvent, vaše poslovanje, neprekidno ga kreirati iznova. Uvijek se vraćam u vrijeme prije 10-15 godina, iznijet ću vam primjer, iako neću spominjati ime, jedne tamošnje tvrtke koja je nekoć proizvodila žicu i žičane opruge za krevete. S novom generacijom vlasnika ta je kompanija danas jedan od najvećih turskih proizvođača optičkih vlakana. Nekoć smo također zamišljali da su nautičke luke, odnosno marine, mjesta na kojima ćete samo ‘parkirati’ brodove. No, one to nisu, one su centri privlačnosti, mjesta na kojima ljudi moraju naći zabavu, shopping, ako je moguće i golfsko igralište. U Turskoj, kada su davane prve koncesije, bile su samo za privez brodova, no sada se to mijenja. To će se dogoditi i u Hrvatskoj.