Karlovčanka iz Silicijske doline ima sve: Exit, IPO i izvjesnog jednoroga

Najveća heroina hrvatske startup scene rodom je iz Karlovca, studirala je ekonomiju smjer turizam u Rijeci, a potom nastavila studij u SAD-u.

Miryana Joksović kao mala željela je biti kapetanica Star Trek Enterprisea. Onda joj je otac poklonio knjigu Kozmos Carla Sagana. Tako se zaljubila i zaželjela studirati astrofiziku. Usto je željela svirati u metal bendu. Danas je prva osoba iz Hrvatske čiji je startup imao IPO u New Yorku. Prethodno je jedan startup prodala Sony Entertainment Companyu, suosnovala je jedan koji se bavi svemirskim tehnologijama i jedan koji se bavi bazama podataka u cloudu. U ovoj potonji, izvjesni jednorog, Acrion Labs, kao investitor ušao je 8. najveći VC fond na svijetu, Bessemer Venture Partners iz Silicijske doline.

Ali dok Infobip i Rimac tek čekaju IPO, prvo nas je zanimalo kako je izgledao put do i nakon IPO-a s YuMe Networksom, u koji je Joksović došla kao potpredsjednica za razvoj novih proizvoda i internacionalnu ekspanziju. YuMe je prva platforma koja je strojnim učenjem analizirala učinkovitost online i mobile video oglašavanja. Investitori u startup YuMe bili su Accel Partners, BV Capital, DAG Ventures, Intel Capital, Menlo Ventures i Samsung Ventures.

− Kako ste došli u YuMe?

Godine 2010. YuMe je krenuo s pripremama za IPO u New Yorku. Zadali su si rok od tri godine. Za IPO je nužan jasan post-IPO plan. Kako me osnivač i direktor YuMea, Jayant Kadambi, već znao, kao i moje operativne rezultate, ponudio mi je da to razradim. Prvi cilj je bio napraviti pripremu za širenje u Europu, a zatim i Kinu. Drugi cilj je bio napraviti proboj prema oglašavanju na pametnim televizorima.

− Zašto se u to širenje nije išlo odmah?

Dobri startupi paralelno uz provedbu aktualne strategije, planiraju svoje iduće strateške korake. YuMe se do IPO-a širio u SAD-u, a nakon IPO-a je pripremao globalno širenje i nove proizvodne linije. To se mora strateški složiti i demonstrirati uspješno lansiranje, jer Wall Street ne ulaže u tvrtke koje nemaju veliki potencijal širenja do vodeće pozicije na tržištu.

− Kakav ste post-IPO plan napravili?

Moj tim je razvijao globalni ekosustav za YuMe. Od 2010. do 2015. bio je strelovit rast video sadržaja, posebno na mobitelima, u gamingu i na umreženim televizorima. Mi smo dogovorili partnerstva sa Samsungom, LG-om i Toshibom, a u gamingu smo ugovorili partnerstvo za Xbox. Kao rezultat stvorili smo u tri godine podlogu za lansiranje najveće svjetske oglašivačke mreže na umreženim televizorima, onome što danas zovemo pametnim televizorima. To je mreža od 150 milijuna jedinstvenih gledatelja.

− Po čemu pamtite IPO?

Po tome što sam naučila da je za IPO presudan tajming. Mi smo stvorili uzbudljivu priču. Imali smo tehnologiju, partnerski ekosustav i strateške investitore. Ako se to postavi tako da imate korisnike koji koriste vaše usluge i njihovo korištenje strjelovito raste, onda ste ulovili val u nastajanju. Međutim, ako više konkurenata izađe u isto vrijeme na IPO, a u to tržište počne ulagati i Big Tech igrači onda vam tajming nije bio dobar pa se vaša priča razvodni.

− Zašto je onda YuMe imao skroman IPO?

Facebook i Google su ušli u igru uz značajna ulaganja u razvoj video oglašavanja što je bio znak da će manji igrači ići u konsolidaciju. YuMe je zato imao, skromniji IPO i sve se teže bilo diferencirati od drugih igrača. Prikupio je 46 umjesto 65 milijuna dolara. Pet godina se održao na burzi, a zatim ga je preuzeo RhythmOne. Sad je dio američke kompanije za tehnologiju video oglašavanja Tremor Internationala. Na sudbinu YuMe-a nije utjecao samo Big Tech već i činjenica da kad krenete u prikupljanje kapitala od investitora onda ulazite u sasvim novu igru jer očekivanja Wall Streeta je vrlo teško navigirati. To je nešto što sad sve jače osjećaju i hrvatski startupi.

− Kako ste to vi osjetili, kao potpredsjednica?

Nakon IPO-a prestao je ‘medeni mjesec’. Wall Street je počeo pitati za svaki detalj operativnih rezultata, a to znači da stalno morate balansirati između inovacija i operativne efikasnosti. Paralelno, investitore zanima samo rast, a rast donose inovacije. A kad krenete ulagati u inovacije onda naletite na analitičare kojima su bitne samo brojke u izvješću. No, nisu tu važne samo financijske brojke već i promjene u ljudskom kapitalu uslijed rasta i operativnih izazova.

− Što se dogodi s talentima?

Ključno je zadržati inovacijsku kulturu, znači taj startup duh, u uvjetima kad vas Wall Street već počne tretirati kao korporaciju. To je jako zahtjevno. Nakon IPO-a menadžment mora primarno brinuti o operativnoj izvrsnosti, a to nije način na koji se grade startupi, baš suprotno. U startupima im puno onoga što se zove ‘besplatan ručak’. U korporaciji sve mora imati povrat. Startupima se baš zato jako teško pripremiti za IPO. Nije to samo pitanje odluke osnivača. Za IPO treba pripremiti menadžment na svim razinama, promijeniti politiku ljudskih potencijala i kolektivno sve zaposlenike pripremiti na taj iskorak. To je i posao vrlo velikog opsega. Kad sam došla u YuMe bilo nas je 60, a na IPO-u preko 600. Sve to je transformacijski šok za startup.

− Kako to izgleda iznutra?

U prvih šest mjeseci nakon IPO-a je period u kojem zaposlenici ne mogu prodavati dionice. No, već tada se moral zaposlenika počne vezati uz cijenu dionice. To možete spriječiti jedino ako imate viziju i ako je ona zaposlenicima jasna. Zato pred IPO treba imati jak leadership, dobro pripremiti zaposlenike na transformaciju i ukazati na potencijal. Izlazak na burzu je poziv konkurenciji, postojećoj i budućoj, da vas uzme u obzir i pozabavi se vašim ambicijama, a tvrtka to osjeti i iznutra.

− Kako?

Facebook je 2014. za preko 400 mil. dolara kupio našeg glavnog konkurenta LiveRail. Mi smo interno bili uljuljani u sliku predvodnika tržišta, jer znali smo da je LiveRail tehnički lošiji. Ali presudio je spoj s Facebookovom tržišnom pozicijom. Danas je realnost da su u trenutku akvizicija dionice LiveRaila bile vrednije od dionica YuMe-a. Ali - to je tržišna utakmica!

− Je li to osnivaču bio udarac ispod pojasa?

To ovisi o karakteru. Svaki osnivač važe između ići u M&A ili IPO. Ima onih koji se odluče i više ne gledaju unazad, a ima i onih koji žale određene poteze. Ovi potonji se demotiviraju i izgube energiju i viziju leadershipa. Za osnivače je ključno da si postave pitanje: ‘Može li netko drugi u ovoj fazi razvoja kompanije nju voditi bolje od mene?’.

− Što ako to ne žele?

Čim su pristali primiti investiciju pristali su ući u igru. Ako nisu spremni to može loše završiti za osnivače. Sa svakim investitorom u upravni odbor ulaze članovi menadžmenta i stvaraju se kampovi za i protiv osnivača. Oni koji time ne znaju upravljati bivaju izgurani. Dobar primjer je Jack Dorsey koji je izguran iz Twittera. Naravno da će priča prema van biti jedna, ali u pozadini osnivač je zbog nekog razloga bio izguran.

− Vi ste članica uprave Acriona, a bili ste i u upravi YuMea. Kako se vi pozicionirate u toj igri?

Morate početi predviđati poteze drugih. Kako je u upravi više igrača treba stvarati i saveznike. To je pozicioniranje u poslovnom, startupovom upravnom odboru. No, dobro je imati i drugi kolosijek, onaj u kojem imate svoj osobni, privatni upravni odbor sastavljen od vaših mentora. Govorim o ljudima s kojima možete imati razgovor koji ne ograničavaju izravni poslovni interesi. Imam sreće što sam okružena s nekoliko takvih ljudi. To mi daje realnu sliku kad dođem u uprave startupa.

− Tko vam je posebno pomogao?

Često investitori kažu startupima da nemaju dovoljan prirast broja korisnika, prihode i slično. No, to nije nužno pravi razlog zašto u njih nisu uložili. Jedan institucionalni investitor tako nije uložio u nas, ali je glavni partner u fondu vidio da imam borbenost i da neću odustati. On je osobno želio da uspijem i zato je pronašao vremena da me mentorira. Otkrio mi je zašto nisu investirali, koje izazove vide i dao mi niz savjeta. Nalazili bi se svakih četiri do šest mjeseci. Mnogo mi je pomogao oko upravljanja dinamikom na upravnom odboru i strategije prikupljanja kapitala.

− Postoji li idealan način prikupljanja investicija?

Postoji dobra praksa, ali kad se govori o upravi, u kojoj su zastupljeni i investitori, morate naučiti igrati igru ‘cap tablea’. To je igra u kojoj morate razmišljati i o tome da pri prodaji udjela trebate ostati zanimljivi i idućem investitoru. To je zahtjevno kad u Silicijskoj dolini u sjemenskoj rundi ulagači znaju tražit 25-30 posto, a rundi A oko 20 posto.

− YuMe je vaš drugi startup. Prvi, Podbridge, spasili ste iz provalije i onda exitali. Kako?

Podbridge je u početnoj verziji bio legalna verzija Napstera. Imao je vrhunske investitore, takozvane Tier 1 ulagače iz Silicijske doline. No, tajming im je bio nesretan. Yahoo im je ušao u nišu s vlastitom glazbenom uslugom i preko noći im uništio poslovni model. Investitori su tražili od četiri osnivača da ili pivotaju ili ugase startup! Odlučili su se za pivot, odnosno promjenu modela, a ja sam im došla pomoći u razvoju novog proizvoda - tehnologije za podcasting. Dobili smo jako poznate klijente i nove investitore. No, onda se dogodila globalna financijska kriza 2007-2008 i nismo mogli dobiti iduću rundu investicije. Trebalo je brzo napraviti exit. Podbridge/VoloMedia je prodao tehnologiju Sony Entertainment Companyju.

− Žalite zbog toga?

Nije bilo druge. Spotify i Amazon počeli su raditi takve akvizicije tek par godina kasnije. Izgradili smo odličan tim inženjera, a time su se rasuli. Dobar dio ljudi je otišao na top pozicije u Teradatu, Twilio i Netflix. Nažalost, bili smo ispred vremena. Kasnije smo saznali da nas je na radaru imao i Apple. No, u to vrijeme Steve Jobs nije želio ulagati u B2B proizvode. Nedugo zatim je počeo.

− Prvi startup koji ste pokrenuli od nule je Simularity, ali danas niste u njemu. Zašto?

Simularity je dobio investiciju za razvoj AI-ja koji iz satelitskih snimki prati promjene na zemljinoj površini. Najviše u industriji obrane i sigurnosti i CNN, MSN i CNBC ga koriste kao izvor informacija. Kad smo krenuli, ušli smo u SAP-ov akcelerator razvivši MVP iz područja prediktivne analitike u IoT proizvodnji, ICT sigurnosti i telekom industriji. SAP je htio uložiti, ja sam htjela, ali dva partnera nisu. U odličnim smo odnosima, ali nisam tamo više aktivno. Preko zajedničkog prijatelja povezala sam se 2018. s Rajkumar Senom i zajedno smo izgradili Blitzz.io, današnji Arcion Labs.

*/*/*/*/*/*/*/*

Najveća heroina hrvatske startup scene rodom je iz Karlovca, studirala je ekonomiju smjer turizam u Rijeci, a potom nastavila studij u SAD-u.

Miryana Joksović kao mala željela je biti kapetanica Star Trek Enterprisea. Onda joj je otac poklonio knjigu Kozmos Carla Sagana. Tako se zaljubila i zaželjela studirati astrofiziku i svirati u metal bendu. Danas je prva osoba iz Hrvatske čiji je startup, YuMe Networks, imao IPO u New Yorku. Prethodno je jedan startup prodala Sony Entertainment Companyu, suosnovala je jedan koji se bavi svemirskim tehnologijama i jedan koji se bavi bazama podataka u cloudu. U ovoj potonji, izvjesni jednorog, Acrion Labs, kao investitor ušao je jedan od najvećih VC-a iz Silicijske doline, Bessemer Venture Partners.

Ali dok Infobip i Rimac tek čekaju IPO, prvo nas je zanimalo kako je izgledao put do i nakon IPO-a s YuMe-om, u koji je Joksović došla kao potpredsjednica za razvoj novih proizvoda i internacionalnu ekspanziju. YuMe je prva platforma koja je strojnim učenjem analizirala učinkovitost online i mobile video oglašavanja. U YuMe-u su investitori bili Accel Partners, BV Capital, DAG Ventures, Intel Capital, Menlo Ventures i Samsung Ventures.

Kako ste došli u YuMe?

Godine 2010. YuMe je krenuo s pripremama za IPO u New Yorku. Zadali su si rok od tri godine. Za IPO je nužan jasan post-IPO plan. Kako me osnivač i direktor YuMea, Jayant Kadambi, već znao, kao i moje operativne rezultate, ponudio mi je da to razradim. Prvi cilj je bio napraviti pripremu za širenje u Europu, a zatim i Kinu. Drugi cilj je bio napraviti proboj prema oglašavanju na pametnim televizorima.

Zašto se u to širenje nije išlo odmah?

Dobri startupi paralelno uz provedbu aktualne strategije, planiraju svoje iduće strateške korake. YuMe se do IPO-a širio u SAD-u, a nakon IPO-a je pripremao globalno širenje i nove proizvodne linije. To se mora strateški složiti i demonstrirati uspješno lansiranje, jer Wall Street ne ulaže u tvrtke koje nemaju veliki potencijal širenja do vodeće pozicije na tržištu.

Kakav ste post-IPO plan napravili?

Moj tim je razvijao globalni ekosustav za YuMe. Od 2010. do 2015. bio je strelovit rast video sadržaja, posebno na mobitelima, u gamingu i na umreženim televizorima. Mi smo dogovorili partnerstva sa Samsungom, LG-om i Toshibom, a u gamingu smo ugovorili partnerstvo za Xbox. Kao rezultat stvorili smo u tri godine podlogu za lansiranje najveće svjetske oglašivačke mreže na umreženim televizorima, onome što danas zovemo pametnim televizorima. To je mreža od 150 milijuna jedinstvenih gledatelja.

Po čemu pamtite IPO?

Po tome što sam naučila da je za IPO presudan tajming. Mi smo stvorili uzbudljivu priču. Imali smo tehnologiju, partnerski ekosustav i strateške investitore. Ako se to postavi tako da imate korisnike koji koriste vaše usluge i njihovo korištenje strjelovito raste, onda ste ulovili val u nastajanju. Međutim, ako više konkurenata izađe u isto vrijeme na IPO, a u to tržište počne ulagati i Big Tech igrači onda vam tajming nije bio dobar pa se vaša priča razvodni.

Zbog toga se piše da je YuMe imao skroman IPO?

Facebook i Google su ušli u igru uz značajna ulaganja u razvoj video oglašavanja što je bio znak da će manji igrači ići u konsolidaciju. YuMe je zato imao, skromniji IPO i sve se teže bilo diferencirati od drugih igrača. Prikupio je 46 umjesto 65 milijuna dolara. Pet godina se održao na burzi, a zatim ga je preuzeo RhythmOne. Sad je dio američke kompanije za tehnologiju video oglašavanja Tremor Internationala. Na sudbinu YuMe-a nije utjecao samo Big Tech već i činjenica da kad krenete u prikupljanje kapitala od investitora onda ulazite u sasvim novu igru jer očekivanja Wall Streeta je vrlo teško navigirati. To je nešto što sad sve jače osjećaju i hrvatski startupi.

Kako ste to vi osjetili, kao potpredsjednica u YuMe-u?

Nakon IPO-a prestao je ‘medeni mjesec‘. Wall Street je počeo pitati za svaki detalj operativnih rezultata, a to znači da stalno morate balansirati između inovacija i operativne efikasnosti. Paralelno, investitore zanima samo rast, a rast donose inovacije. A kad krenete ulagati u inovacije onda naletite na analitičare kojima su bitne samo brojke u izvješću. No, nisu tu važne samo financijske brojke već i promjene u ljudskom kapitalu uslijed rasta i operativnih izazova.

Što se dogodi s talentima?

Ključno je zadržati inovacijsku kulturu, znači taj startup duh, u uvjetima kad vas Wall Street već počne tretirati kao korporaciju. To je jako zahtjevno. Nakon IPO-a menadžment mora primarno brinuti o operativnoj izvrsnosti, a to nije način na koji se grade startupi, baš suprotno. U startupima im puno onoga što se zove ‘besplatan ručak‘. U korporaciji sve mora imati povrat. Startupima se jako teško pripremiti za IPO upravo zbog toga. Nije to samo pitanje odluke osnivača. Za IPO treba pripremiti menadžment na svim razinama, promijeniti politiku ljudskih potencijala i kolektivno sve zaposlenike pripremiti na taj iskorak. To je i posao vrlo velikog opsega. Kad sam došla u YuMe bilo nas je 60, a na IPO-u preko 600. Sve to je transformacijski šok za startup.

Kako to izgleda iznutra?

U prvih šest mjeseci nakon IPO-a je period u kojem zaposlenici ne mogu prodavati dionice. No, već tada se moral zaposlenika počne vezati uz cijenu dionice. To možete spriječiti jedino ako imate viziju i ako je ona zaposlenicima jasna. Zato pred IPO treba imati jak leadership, dobro pripremiti zaposlenike na transformaciju i ukazati na potencijal. Izlazak na burzu je poziv konkurenciji, postojećoj i budućoj, da vas uzme u obzir i pozabavi se vašim ambicijama, a tvrtka to osjeti i iznutra.

Kako?

Facebook je 2014. za više od 400 milijuna dolara kupio našeg glavnog konkurenta LiveRail. Mi smo interno bili uljuljani u sliku predvodnika tržišta, jer smo znali da je LiveRail tehnički lošiji. Ali presudio je spoj s Facebookovom tržišnom pozicijom. Zato je važno pratiti prilike za spajanja i preuzimanja. Svima je IPO draži, ali ponekad je M&A bolja opcija. Koliko god bio broj jedan kad izađeš na IPO moraš paziti što će Big Tech iduće kupiti. Danas je realnost da su u trenutku akvizicija dionice LiveRaila bile vrednije od dionica YuMe-a. Ali - to je tržišna utakmica!

Da li je osnivač to doživio kao udarac ispod pojasa?

Svjedočila sam to iz prve ruke, jer me osnivač YuMe-a i doveo. Svaki osnivač bori se s odlukom ići u M&A ili IPO. No, u konačnici to ovisi o karakteru. Ima onih koji se odluče i više ne gledaju unazad, a ima i onih koji žale određene poteze. Ovi potonji s vremenom se demotiviraju i izgube energiju i viziju leadershipa. Zato je za osnivače ključno da si postave pitanje: ‘Može li netko drugi u ovoj fazi razvoja kompanije nju voditi bolje od mene?‘.

Što ako to ne žele?

Čim su pristali primiti investiciju pristali su ući u igru. Ako nisu spremni to može loše završiti za osnivače. Sa svakim investitorom u upravni odbor ulaze članovi menadžmenta i stvaraju se kampovi za i protiv osnivača. Oni koji time ne znaju upravljati bivaju izgurani. Dobar primjer je Jack Dorsey koji je izguran iz Twittera. Naravno da će priča prema van biti jedna, ali u pozadini osnivač je zbog nekog razloga bio izguran. To je borba za vlast u upravi, posebno kad se većinski dio tvrtke da investitorima. Nakon IPO-a ta igra postaje još složenija.

Vi ste članica uprave Acriona, a bili ste i u upravi YuMea. Kako se vi pozicionirate u toj igri?

Morate početi predviđati poteze drugih. Kako je u upravi više igrača treba stvarati i saveznike. To je pozicioniranje u poslovnom, startupovom upravnom odboru. No, dobro je imati i drugi kolosijek, onaj u kojem imate svoj osobni, privatni upravni odbor sastavljen od vaših mentora. Govorim o ljudima s kojima možete imati razgovor koji ne ograničavaju izravni poslovni interesi. Imam sreće što sam okružena s nekoliko takvih ljudi. To mi daje realnu sliku kad dođem u uprave startupa.

Tko vam je posebno pomogao?

Često investitori kažu startupima da nemaju dovoljan prirast broja korisnika, prihode i slično. No, to nije nužno pravi razlog zašto u njih nisu uložili. Jedan institucionalni investitor tako nije uložio u nas, ali je glavni partner u fondu vidio da imam borbenost i da neću odustati. On je osobno želio da uspijem i zato je pronašao vremena da me mentorira. Otkrio mi je zašto nisu investirali, koje izazove vide i dao mi niz savjeta. Nalazili bi se svakih četiri do šest mjeseci. Mnogo mi je pomogao oko upravljanja dinamikom na upravnom odboru i strategije prikupljanja kapitala.

Postoji li idealan način prikupljanja investicija?

Postoji dobra praksa, ali kad se govori o upravi, u kojoj su zastupljeni i investitori, morate naučiti igrati igru ‘cap tablea‘. Riječ je o strukturi vlasništva s projekcijama vrijednosti udjela. Treba znati kad tražiti određenu investiciju, kako ona utječe na razvodnjavanje vašeg vlasništva i što ćete nakon toga moći dalje vi raditi. To je igra u kojoj morate razmišljati i o tome da pri prodaji udjela trebate ostati zanimljivi i idućem investitoru. To je zahtjevno kad u Silicijskoj dolini u sjemenskoj rundi ulagači znaju tražit 25-30 posto, a rundi A oko 20 posto.

Koji su aduti? Što plaši investitore?

Njihova dva najveća straha su FOMO i FOLS. Fear of missing out - da će propustiti idući Google i fear of looking stupid - da će uložiti u nešto zbog čega će ispasti gubitnici. Zato treba pratiti što rade fondovi.

YuMe je vaš drugi startup. Prvi, Podbridge, spasili ste iz mrtvih i onda napravili exit. Kako?

Podbridge je u početnoj verziji bio legalna verzija Napstera. Imao je vrhunske investitore, takozvane Tier 1 ulagače iz Silicijske doline. No, tajming im je bio nesretan. Yahoo im je ušao u nišu s vlastitom glazbenom uslugom i preko noći im uništio poslovni model. Investitori su tražili od četiri osnivača da ili pivotaju ili ugase startup! Odlučili su se za pivot, odnosno promjenu modela, a ja sam im došla pomoći u razvoju novog proizvoda - tehnologije za podcasting. Dobili smo jako poznate klijente i nove investitore. No, onda se dogodila globalna financijska kriza 2007-2008 i nismo mogli dobiti iduću rundu investicije. Trebalo je brzo napraviti exit. Podbridge/VoloMedia je prodao tehnologiju Sony Entertainment Companyju.

Žalite zbog toga?

Nije bilo druge. Spotify i Amazon počeli su raditi akvizicije u tom području tek nekoliko godina kasnije. Izgradili smo odličan tim inženjera, a time su se rasuli. Dobar dio ljudi je otišao na top pozicije u Teradatu, Twilio i Netflix. Nažalost, bili smo ispred vremena. Kasnije smo saznali da nas je na radaru imao i Apple. No, u to vrijeme Steve Jobs nije želio ulagati u B2B proizvode. Nedugo zatim je počeo.

Prvi startup koji ste pokrenuli od nule je Simularity, ali danas niste u njemu. Zašto?

Simularity je dobio investiciju za razvoj AI-ja koji iz satelitskih snimki prati promjene na zemljinoj površini. Njih prate CNN, MSN i CNBC kao izvor informacija u geopolitičkim analizama te su danas najviše u industriji obrane i sigurnosti. Kad smo krenuli onda smo ušli u SAP-ov akcelerator te smo razvili MVP iz područja prediktivne analitike u IoT proizvodnji, kibernetičkoj sigurnosti i telekomunikacijama. SAP je bio zainteresiran to financirati, ja sam bila zainteresirana, ali dva moja partnera su željela ići drugim smjerom. I dalje smo u odličnim odnosima, ali nisam tamo više aktivno. Preko zajedničkog prijatelja povezala sam se s Rajkumar Senom u 2018. i zajedno smo izgradili Blitzz.io, današnji Arcion Labs.

Vaš Arcion je do sada primio 18,2 mil. dolara investicija. Čime se bavi?

Korporacije podatke drže u velikim transakcijskim bazama podataka koje su smjestili na računala koja imaju negdje lokalno, a u isto vrijeme imaju potrebu da te podatke drže u cloudu kako bi ih mogli koristiti u web i mobilnim aplikacijama. Arcion Labs je razvio tehnologiju koja omogućuje da se sigurno i vrlo efikasno lokalno smješteni podaci prenose u cloud. To se radi na AWS, SAP, Databricks, Snowflake i druge, i sve to u realnom vremenu.

Kakav je tajming za Arcion Labs?

Rekla bih dobar. Databricksu, koji je procijenjen na 38 milijardi dolara, smo mi prva investicija za koju su dobili zeleno svjetlo tijekom priprema za nadolazeći IPO. Usto, prije nešto više od godinu dana naš konkurent HVR je napravio exit za 700 milijuna dolara. Mi imamo napredniju tehnologiju od HVR-a. Nadalje, tehnologiju poput naše trebaju i klijenti Snowflakea, a Snowflake je procjenjen na 49 milijardi dolara. Konačno, svi pričaju o podatkovnim aplikacijama u realnom vremenu i za to trebaju rješenje poput našeg.

Koju osobinu smatrate ključnom kod osnivača?

Moraju znati prodati svoj proizvod, znati svoje slabe i jake strane, moraju zaposliti osobu pametniju od sebe i moraju biti uporni i borbeni, na engleskom to zovu grit.

Koje je najčudnije pitanje koje su vas pitali investitori dosad?

Najčudnije mi je ono što čujem od top investitora iz Silicijske doline. Kažu mi: Miryana, ne čujemo ništa o startupima iz Hrvatske. Primjerice, pitali su me ima li ovdje jednoroga. Nisu čuli za Matu Rimca i Infobip. Zašto? Ne znam.

Što bi savjetovali hrvatskim startupima?

Bootstrapajte dokle god ide. Idite na natjecanja, Kickstarter, hackathone, u inkubatore i akceleratore, po EU sredstva, sve za što vam neće uzeti udio u startupu. Ugledajte se na Alberta Gajšaka i njegov CircuitMess. Ako želite ulagače iz SAD-a pazite da nemate komplicirani cap-table, s puno udjela lokalnih fondova, jer u SAD-u nećete biti interesantni.

Smatrate li da se ne može uspjeti na globalnoj tehnološkoj sceni bez američkih ulagača?

Ne može, jer se način i tempo igre diktira u Americi. VC-i ne daju samo novac već pametni novac, znači i kontakte i ekosustav. Američki fondovi gledaju samo timove koji imaju prvenstveno interesantnu priču za američko tržište i zato morate ići kod njih i imati poslovne i investicijske poveznice tamo. Dakako, to ne vrijedi za sve sektore. U gamingu i robotici je Europa interesantna. To vidite i u Hrvatskoj na primjeru Nanobita i Gideona. No, Europa je previše fragmentirana, a veliki poslovni anđeli ovdje su i dalje aktivni samo na nacionalnom nivou.

Ako je Europa tako daleko, koliko je Hrvatska udaljena od Silicijske doline?

Odvojila bih dvije stvari: napredak i tempo. Unazad deset godina, kako pratim startup scenu u Hrvatskoj, od prvih studentskih pitcheva na FER-u preko večera na Founders Institutu do akceleracijskih programa na ZICER-u vidim jako veliki napredak. Nažalost, scena u Silicijskoj dolini je u istih deset godina napredovala puno brže. Mislim da se hrvatska startup scena mora jače povezati s američkom, pogotovo u deeptechu.